陈宝光：再次给王总掌声。川军现在是板式家具三分天下有其一，每支川军都有它独特的战术。谢谢王总。我们把话筒给下一位，他身份特别多，但是他今天的身份是新加坡家具商会的名誉会长，我们掌声欢迎林作新会长。
        林作新：今天我不是代表大学，是代表新加坡家具商会。我刚才听了几位的讲话，有两位讲话给我有很大感触，第一位是赵瑞海，他说到一个很重点的问题，就是企业家要思考。
        我长期演讲，好像还没有听到有人说企业家要思考。在金融危机之后，高盛集团开始通过全球资讯网这样一个平台，征求全世界的所谓聪明才智的人来讨论这个问题，最后出了一本报告，就是有五十个专家各说各话，提出了各种各样的思考。这五十个专家有一个共同的说法，就是企业家一定要注意他所处的时代、社会和时间，不能够脱离这个时代跟社会，要对每一个时代的进程进行详细的思考，形成一种适应的优势，以后才有可能去接受科技创新。我听到很多人动不动就讲创新，你准备好了没有创新？创新的话企业本身要先能够适应这个新的时代以及新的社会，所以说必须要有一个适应优势以后才能接受科技跟创新，这是一个新的理论。
        另外就是杜总，他也提了一个很重要的观点，是说现在社会产业的形态跟社会规范改变的跟以前不一样了，这是一个很重要的观察。因为改变的太大了，所以风险加大，机会加大，社会现在变成一个机会大风险也非常大的社会。
        通过这个分析来看我们的家具业，美国那种靠借贷来消费的时代过去了，所以在座的企业家不要幻想金融危机以后像以前那样了。今后的美国人也会很节俭地去生活，不像以前那样大手大脚了。所以大量生产，大量出口的时代不存在了。有人提到，出口型企业，出口转内销吧，做内销生意。内销能够成功吗？内销跟外销是不一样的。我看到有一个外销企业转内销成功的，很大的一部分转内销没有转成功，还在亏损。所以内销跟外销是两个不同的形式，要转变没有那么简单。
        因此我在演讲里面提到一个关键词，一定要通向发达国家的中端市场，一定要想办法使我们的企业到外国去搞中端市场，就像宜家来我们这边，宜家到美国去，就像家乐福，沃尔玛到中国来，它们懂得采购，物流，配销还有销售，零售。我们要建立这样一个系统，不单单生产，所以中国的外销企业转内销不是很好的建议，应该让它们去国外建立起自己的中端市场。谢谢各位。
        陈宝光：谢谢林教授。其实他讲的理论太多了，他自己有一个实践，我觉得他应该讲给大家。他在金融危机来到以后和英国的一家公司合作，在青岛建厂。他就是要用它的品牌和欧洲的营销渠道，也包括它的设计，其实这个都是我们行业应该学习的。不是说自己去创新，很多东西是有一定难度的，联邦可以做到，曲美可以做到，不一定每个企业都能做到的，所以我觉得创新可以多种方法去实现。开拓国际市场也不是那么简单，可以通过多种方法去开拓。
        下面有请《真情·家具Time》的袁主编，我们这次请他的原因就是他从去年下半年以来对家具流通渠道做了很大的关注，他的杂志连篇累牍有几期都是专门谈家具渠道销售的，我们可以听听他在这方面的高见。大家欢迎。
        袁卫东：谢谢主持人。谈不上特别大的了解，因为自己的抱负，所以我们对家具业是怀着很高的热诚去做采访，我觉得可以谈谈采访的观察心得。第一点，刚才讲渠道，我觉得不能用渠道来看，因为金融危机，家具业格局发生了重大变化。实际市场是极其公正的，谁做了好的功课，他肯定会给谁奖赏，谁做的差，他肯定会把他罚出去，这种惩罚和奖赏有时候不是在片刻决定的，是一个长的趋势。刚才王总说了，大家都在衰退，但是川军在内需市场上依然高速增长，我的理解不是因为金融危机它高速增长，而是它以前做了十年的功课，在这个时刻表现出来了。那十年之中其他的在做什么。大的格局改变，中国已经形成了一个雁形结构的发展情况，如果以前说东亚是一个雁形结构，日本是领头雁，中国是跟在后面的大雁，以前我们只是关注沿海，整个内陆我们没有把它作为一个战略区来看。今年四五月份我们到延安下面的子长县瓦窑堡这些革命的圣地，我们本来以为都是窑洞，都是穷困，但不是，我们看到欧式家具卖的特别好。一个现实的情况就是，站在中国地图前，我们对中国市场版图的理解有时候是不到位的，盲点特别多。说战略定位，什么是战略？战略就是一个地图，极其清晰，你要去哪里，你要做什么，你必须在这个地图上去看。我在一个营销总经理的办公室看到他对面有一个大的地图，摁了图钉，那些图钉是他们每一个经销商的网点。这个市场是他们用脚步丈量出来的。在改变格局里最大的要害是什么呢？一个是2000年加入WTO整个中国的外贸急速增长，是外销的黄金时代。第二点，就是2002年胡温上台后，为了纠正以前发展阶段偏重沿海，偏重大城市，而向中小城市，向西部平衡，这个阶段我觉得培养了庞大的内需，我觉得雁形结构就是这样奠定的，所有的趋势都是十年之后才能看得特别清楚。也许在那一刻我们对这些措施的提出是看不到结果的，但是十年之后就看得很清楚了。十年之中最强悍的一个现象就是大地主的崛起，这在东部是很清晰的，这个大地主基本上把一级城市的渠道掌握在手里，而且通过商业地产还在大规模扩张，实际我们东部企业的苦恼大量的在这里，因为终端渠道被另一方势力掌控。那十年里川军穿小县城，跑小巷子，这些渠道是红星美凯龙它们都掌握不了的，这个时候这些渠道都是它自己的，这些小店面最后在往前发展最后变成大的独立店，这个面积再加起来，当它上升到一千家，两千家的时候，它总的营业面积可能上升到几百万的营业面积，这个时候实际上格局是已经变化了，但是应该说机会肯定是在中国。
        第二点，我觉得这种改变产业竞争格局的危机和机遇，不是普通人的问题，它在拷问领导力的问题，因为在这种局面里面是领导人去负责的。所以我觉得这是一个对领导力的考验和升华，甚至已经不是以前的生意观，已经上升到财富观、生死观、人生观。我觉得这次危机也许对于中国家具业来说，是一个诞生领袖的机会，谁能把握住这个机会，升华自己，凝练自己，下一个十年谁掌握游戏规则，谁改变产业格局，谁改变商业格局是很清晰的。我就说这么多。
        陈宝光：谢谢袁主编。台上的嘉宾都是有充分的准备，他们要说的话很多。我觉得今天这个论坛开的非常好，非常成功，有川军谈到他们的崛起，也有粤军，浙军，也有来自北京的企业，来自新加坡的经验，大家在这儿把一些经验给大家做一个交流。听到的那么多经验，还有前面那么多理论上的东西，希望能够引起大家冷静的思考，对我们在金融危机下快速转型会有帮助的。我觉得大家可能需要有一些时间消化今天下午的内容。
        最后，我们用热烈的掌声感谢台上的嘉宾，也感谢在座的听众。会议到此结束。
    （根据现场录音整理，未经本人审阅）